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皮爾•卡丹既是舉世聞名的時裝設計師．又是杰出的企業(yè)家。皮爾•卡丹精力過人，設計、生產、經營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經理去執(zhí)行。
人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃?，他以用人之長作為標準。只要他發(fā)現某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長完全沒有年齡及資格作為限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候?？ǖ姆▏刚埩艘幻浝?，但由于這位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大?？ǖぐl(fā)現后，把他調離了北京。新經理上任后，面貌很快大有改觀。

皮爾•卡丹既是舉世聞名的時裝設計師．又是杰出的企業(yè)家。皮爾•卡丹精力過人，設計、生產、經營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經理去執(zhí)行。
人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃?，他以用人之長作為標準。只要他發(fā)現某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長完全沒有年齡及資格作為限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候?？ǖ姆▏刚埩艘幻浝恚捎谶@位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大?？ǖぐl(fā)現后，把他調離了北京。新經理上任后，面貌很快大有改觀。

皮爾•卡丹既是舉世聞名的時裝設計師．又是杰出的企業(yè)家。皮爾•卡丹精力過人，設計、生產、經營、人事等一切重大問題都由他本人拍板定案。他從不召集會議，而是由他本人跟各主管經理直接對話，了解情況，作出決定，然后放手讓主管經理去執(zhí)行。
人才是企業(yè)的靈魂。一個企業(yè)不僅要有優(yōu)秀的人才，而且還要考慮怎樣運用這些人才?？ǖぴ谟萌松戏浅Ｓ醒酃?，他以用人之長作為標準。只要他發(fā)現某人在某一方面有專長，就會毫不猶豫地用其所長完全沒有年齡及資格作為限制。
卡丹的成功正在于他善于用人，敢于用人，并及時地糾正自己的偏差，使他能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。北京崇文門外馬克西姆餐廳開業(yè)的時候?？ǖ姆▏刚埩艘幻浝恚捎谶@位經理對中國的情況毫不了解，經營起色不大?？ǖぐl(fā)現后，把他調離了北京。新經理上任后，面貌很快大有改觀。

土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當公司財務出現了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統。與土星公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久!看來，沖突矛盾是不可避免的了。
第一次公司內部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著，你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了。”到下午5點，十名高層管理人員只有兩名辭職。
此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經理威廉，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統一的戰(zhàn)略。
瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度．然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a部經理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人?！?br /> 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路。
但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其他部門、瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。
過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。
隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司再也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領我們上了軌道。

土星電腦公司和美國硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開張時，一切就像鬧著玩，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而，當公司財務出現了困境，局面有了大的改變，原先那個自由派風格的董事會主席雖然留任，但公司聘入了一位新的首席執(zhí)行官瓊斯。瓊斯來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統。與土星公司的風格相去甚遠。公司管理人員對他的態(tài)度是：看看這家伙能呆多久!看來，沖突矛盾是不可避免的了。
第一次公司內部危機發(fā)生在新任首席執(zhí)行官首次召開高層管理會議時。會議定于上午8點半開始，可有一個人9點鐘才跌跌撞撞地進來。西裝革履的瓊斯眼睛瞪著那個遲到的人，對大家說：“我再說一次，本公司所有的日常公事要準時開始，你們中間誰做不到，今天下午5點之前向我遞交辭職報告。從現在開始到我更好地了解你們的那一天，你們的一切疑慮我都擔待著，你們應該忘掉過去的那一套，從今以后，就是我和你們一起干了?！钡较挛?點，十名高層管理人員只有兩名辭職。
此后一個月里，公司發(fā)生了一些重大變化。瓊斯頒布了幾項指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍。從一開始，他三番五次地告誡公司副總經理威廉，一切重大事務向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產和銷售等部門之間缺乏合作，在這些面臨著挑戰(zhàn)的關鍵領域，土星公司一直沒能形成統一的戰(zhàn)略。
瓊斯還命令全面復審公司的福利待遇制度．然后將全體高層管理人員的工資削減15％，這引起公司一些高層管理人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對我來說太有挑戰(zhàn)性了?！鄙a部經理也是個不滿瓊斯做法的人，可他的一番話頗令人驚訝：“我不能說很喜歡瓊斯，不過至少他給我那個部門設立的目標我能夠達到。當我們圓滿完成任務時，瓊斯是第一個感謝我們干得棒的人?！?br /> 事態(tài)發(fā)展的另一方面是，采購部經理牢騷滿腹，他說：“瓊斯要我把原料成本削減15％，他還拿著一根胡蘿卜來引誘我，說假如我能做到的話就給我油水豐厚的年終獎。但干這個活簡直就不可能，從現在起，我另找出路。
但瓊斯對霍普金斯的態(tài)度卻令人不解，霍普金斯是負責銷售的副經理，被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天到首席執(zhí)行官的辦公室去抱怨和指責其他部門、瓊斯采取的辦法是，讓他在門外靜等，冷一冷他的雙腳，見了他也不理會其抱怨，直接談公司在銷售上存在的問題。
過了不多久，霍普金斯開始更多地跑基層而不是瓊斯的辦公室了。
隨著時間的流逝，土星公司在瓊斯的領導下恢復了元氣。公司管理人員普遍承認瓊斯對計算機領域了如指掌，對各項業(yè)務的決策無懈可擊。瓊斯也漸漸地放松控制，開始讓設計和研究部門更放手地去干事。然而，對生產和采購部門，他仍然勒緊韁繩。土星公司再也聽不到關于瓊斯去留的流言蜚語了，人們對他形成了這樣的評價：瓊斯不是那種對這里情況很了解的人，但他確實領我們上了軌道。