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TCL獨創(chuàng)的物流切換秘密一臺TCL的王牌彩電從生產線下來以后，在抵達最終賣場之前，往往要旅行大半個中國，在好幾個倉庫間倒騰，經過許許多多人的手。如何在產品物流的配送得到保障的前提下，同時提高運作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。因為彩電行業(yè)的利潤率甚至不及4%，而物流開支是僅次于原材料費用的巨大負擔，必須從物流成本中壓榨利潤。要避免重復運輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時間及成本，需要的是建立一個反應迅速、經濟實用、觸角遍布各地的物流網絡。TCL集團曾經計劃投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的近2萬多家家電銷售網點，改造成網絡化的專業(yè)物流配送系統。按計劃，先通過系統配送TCL的產品，以后再送各個廠家的各種產品，最終建成一個連接互聯網和傳統商業(yè)的社會公用平臺。事實上，以網絡著稱的TCL擁有目前國內最具分銷能力的家電銷售網絡。
其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍，銷量占到了總體的80%以上。據了解，TCL目前在全國有27個銷售分公司，近200個經營部，7000名銷售人員，17000家經銷商，這無疑是一筆極大的財富。3萬人構建的網絡可謂一呼百應。TCL的相關人士坦言，一旦價格戰(zhàn)軍情緊急，通過周密發(fā)達運轉靈便的網絡，只需2-3天，TCL便可完成布貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網絡，使之承擔起物流體系的功能。然而，使一個諾大的網絡有效運作起來絕不是件簡單的事情，在各環(huán)節(jié)必然耗費大量的資源，這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場環(huán)境下，渠道扁平化似乎也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言，傳統的物流管理分散于不同的部門，根據職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢在必行：回顧TCL的物流發(fā)展歷程，可謂經歷了一番嘗試和比較。TCL擁有在彩電業(yè)內最為龐大的銷售網絡，有200多個機構分布在全國主要城市。這既是TCL最大的競爭優(yōu)勢，卻也成為TCL最大的負擔之一，因為如何對這些機構進行有效的物流管理和財務監(jiān)控確實比較成問題，對市場的反應一直較慢。從1998年開始，TCL開始對企業(yè)銷售網絡的物流體系進行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統，對貨物的進、銷、存系統一體化管理。然而在實際的操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統的局限性，這個ERP系統卻得不到有效運轉。于是TCL只能先上物流管理系統，即進、銷、存管理系統，再上財務系統。這樣一來，也能夠熬到對銷售網絡以及整個銷售動態(tài)和市場動態(tài)做出實時的反應。雖然這個系統并不能做到嚴格意義上的實時更新，但是至少每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個全面的了解，從而使得決策層對整個市場的情況能夠做出相對實時而準確的判斷，而資金流轉的速度也比同行大概快2～4倍。正是由于貨物的流向實現了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運輸問題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發(fā)運點成倍增加，發(fā)運量數急劇增長，但TCL物流的人員數量保持不變，而且其運價創(chuàng)歷史新低，為TCL節(jié)約了大量的物流成本和費用。在目前的家電行業(yè)中，只有TCL和海爾建立了全國性的直接配送到門店的物流體系。在TCL"以速度打擊規(guī)模"的信條下，甚至在某些區(qū)域保證了先銷售后進貨的物流水平。速度已經成為TCL物流模式的最大特點和優(yōu)勢所在。請回答下列問題：

（1）一般工商企業(yè)對自身物流業(yè)務有哪幾種處理方法？TCL使用了哪種？為什么用這種方法？
（2）TCL的物流方式為企業(yè)帶來了哪些好處？

根據以上案例，分析第三方物流的意義。

TCL獨創(chuàng)的物流切換秘密一臺TCL的王牌彩電從生產線下來以后，在抵達最終賣場之前，往往要旅行大半個中國，在好幾個倉庫間倒騰，經過許許多多人的手。如何在產品物流的配送得到保障的前提下，同時提高運作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。因為彩電行業(yè)的利潤率甚至不及4%，而物流開支是僅次于原材料費用的巨大負擔，必須從物流成本中壓榨利潤。要避免重復運輸，減少中間環(huán)節(jié)，減少彩電的旅行時間及成本，需要的是建立一個反應迅速、經濟實用、觸角遍布各地的物流網絡。TCL集團曾經計劃投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的近2萬多家家電銷售網點，改造成網絡化的專業(yè)物流配送系統。按計劃，先通過系統配送TCL的產品，以后再送各個廠家的各種產品，最終建成一個連接互聯網和傳統商業(yè)的社會公用平臺。事實上，以網絡著稱的TCL擁有目前國內最具分銷能力的家電銷售網絡。
其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍，銷量占到了總體的80%以上。據了解，TCL目前在全國有27個銷售分公司，近200個經營部，7000名銷售人員，17000家經銷商，這無疑是一筆極大的財富。3萬人構建的網絡可謂一呼百應。TCL的相關人士坦言，一旦價格戰(zhàn)軍情緊急，通過周密發(fā)達運轉靈便的網絡，只需2-3天，TCL便可完成布貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網絡，使之承擔起物流體系的功能。然而，使一個諾大的網絡有效運作起來絕不是件簡單的事情，在各環(huán)節(jié)必然耗費大量的資源，這其中自然也包括流通環(huán)節(jié)的物流成本。在壓力與日俱增的市場環(huán)境下，渠道扁平化似乎也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言，傳統的物流管理分散于不同的部門，根據職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢在必行：回顧TCL的物流發(fā)展歷程，可謂經歷了一番嘗試和比較。TCL擁有在彩電業(yè)內最為龐大的銷售網絡，有200多個機構分布在全國主要城市。這既是TCL最大的競爭優(yōu)勢，卻也成為TCL最大的負擔之一，因為如何對這些機構進行有效的物流管理和財務監(jiān)控確實比較成問題，對市場的反應一直較慢。從1998年開始，TCL開始對企業(yè)銷售網絡的物流體系進行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統，對貨物的進、銷、存系統一體化管理。然而在實際的操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統的局限性，這個ERP系統卻得不到有效運轉。于是TCL只能先上物流管理系統，即進、銷、存管理系統，再上財務系統。這樣一來，也能夠熬到對銷售網絡以及整個銷售動態(tài)和市場動態(tài)做出實時的反應。雖然這個系統并不能做到嚴格意義上的實時更新，但是至少每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個全面的了解，從而使得決策層對整個市場的情況能夠做出相對實時而準確的判斷，而資金流轉的速度也比同行大概快2～4倍。正是由于貨物的流向實現了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運輸問題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發(fā)運點成倍增加，發(fā)運量數急劇增長，但TCL物流的人員數量保持不變，而且其運價創(chuàng)歷史新低，為TCL節(jié)約了大量的物流成本和費用。在目前的家電行業(yè)中，只有TCL和海爾建立了全國性的直接配送到門店的物流體系。在TCL"以速度打擊規(guī)模"的信條下，甚至在某些區(qū)域保證了先銷售后進貨的物流水平。速度已經成為TCL物流模式的最大特點和優(yōu)勢所在。請回答下列問題：

為什么在取得如此重大成果的時候，TCL還可能把業(yè)務外包給第三方物流公司經營呢？

（1）該公司擴大業(yè)務的基礎是什么？
（2）你認為該公司有哪些經驗可以學習和推廣？