單項選擇題把戰(zhàn)略評估劃分為自我評估和外部評估是依據(jù)（）。

A.評估的時間
B.評估的對象
C.評估的過程
D.評估的主體


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1.問答題教師保險與養(yǎng)老協(xié)會—高校退休基金會（簡稱TIAA—CREF）是美國的一家全國性退休金系統(tǒng)，服務(wù)對象是高校教授。1986年，其會員組織達(dá)3950家，賬戶持有者達(dá)89萬人，資產(chǎn)總額520億美元。雖然已有如此規(guī)模，但它在經(jīng)營管理上存在著問題。一方面，基金會的員工身處被遺忘的角落，即便埋頭苦干也不為人看重，另一方面，在賬戶持有者眼里，基金會的規(guī)則過于死板，從不及時針對客戶需要進(jìn)行調(diào)整。TIAA-CREF面臨著改革的巨大壓力，它必須尋找到一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者，徹底改造這個龐大的組織，“把這家大機(jī)構(gòu)帶入21世紀(jì)”。經(jīng)過專門負(fù)責(zé)尋找新總裁的工作組的搜尋和篩選，1986年12月，這家當(dāng)時世界上最大的非政府性退休墓金會決定把第一把交持授予克里弗頓•沃頓。1987年2月1日，沃頓正式上任。人們盼望沃頓能在上任之后盡快宣布他的領(lǐng)導(dǎo)方案，沃頓為此面臨著巨大的壓力。然而，他認(rèn)為，不聽取大家的意見就確定一項計劃是錯誤的。沃頓傾聽著從各個角落傳來的聲音，接觸各個方面，與批評者見面。在聽取了足足3個月的意見之后，沃頓突然決定要開始實施方案。他組建了一個工作組，專門對付和解決難題，這是一個特別委托人聯(lián)合委員會，它的職責(zé)是重審一系列“白皮書”中所闡明的必要改動，他本人任該委員會主席。沃頓還對整個機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改組，這一系列的調(diào)整使得基金會更加突出了對客戶的責(zé)任。沃頓設(shè)立了兩個流動性質(zhì)的職位給那些鋒芒畢露的年輕人，以便他們能與自己密切合作。這種為期8個月的流動職位既為當(dāng)選者提供了寬廣的發(fā)展機(jī)會和豐富的工作經(jīng)驗，同時也有利于在整個組織中培養(yǎng)出真正懂得高層管理和董事會事務(wù)的人員；他成立了三個新的工作小組指導(dǎo)企業(yè)的工作；他還打破了傳統(tǒng)的部門劃分，把數(shù)據(jù)處理部和金融服務(wù)部分為4個責(zé)任中心：收入投資部、證券投資部、養(yǎng)老金服務(wù)部和保險部，授予各部門更廣泛的自主權(quán)和資源，同時也相應(yīng)地賦予其更多的責(zé)任；他建立了以客戶為中心的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償制度，他還專門成立了一個信訪員的職位，充分代表顧客的利益，傳達(dá)顧客的呼聲……現(xiàn)在，全基金會幾千名職員每當(dāng)接聽電話時，總能熱情地送上一句：“TIAA-CREF，熱誠為您服務(wù)?！痹谝院蟮膸啄昀铮诸D又創(chuàng)設(shè)了債券基金、被動式股票基金、社會選擇基金等多種投資選擇，引入了人們盼望已久的轉(zhuǎn)賬制度，引入了面向投保人的季度匯報制度，還為高校行政人員和退休顧客增加了咨詢業(yè)務(wù)。他甚至增設(shè)了一個研究開發(fā)部，專門向市場推出新產(chǎn)品。他主動消除TIAA-CREF對行業(yè)的壟斷，把客戶介紹到能提供更適合他們的服務(wù)的競爭者那里。沃頓把基金會固執(zhí)而又神圣不可侵犯的條條框框都打破了。他堅定不移地推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，展示意志和決心。1993年，沃頓離開TIAA-CREF時，它已經(jīng)相當(dāng)現(xiàn)代化了，到1997年，TIAA-CREF的成員基拙已達(dá)200萬，資產(chǎn)基礎(chǔ)達(dá)到2000億美元。克里弗頓•沃頓，以其非凡的魅力和才干，將全美最大的退休基金會從看不見的革命的幕后推向了前臺，他建立了不斷重組的機(jī)制，而且這一機(jī)制還在不斷地延續(xù)下去。沃頓在對TIAA-CREF改組過程中施展了什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技巧？
2.問答題教師保險與養(yǎng)老協(xié)會—高校退休基金會（簡稱TIAA—CREF）是美國的一家全國性退休金系統(tǒng)，服務(wù)對象是高校教授。1986年，其會員組織達(dá)3950家，賬戶持有者達(dá)89萬人，資產(chǎn)總額520億美元。雖然已有如此規(guī)模，但它在經(jīng)營管理上存在著問題。一方面，基金會的員工身處被遺忘的角落，即便埋頭苦干也不為人看重，另一方面，在賬戶持有者眼里，基金會的規(guī)則過于死板，從不及時針對客戶需要進(jìn)行調(diào)整。TIAA-CREF面臨著改革的巨大壓力，它必須尋找到一位合格的領(lǐng)導(dǎo)者，徹底改造這個龐大的組織，“把這家大機(jī)構(gòu)帶入21世紀(jì)”。經(jīng)過專門負(fù)責(zé)尋找新總裁的工作組的搜尋和篩選，1986年12月，這家當(dāng)時世界上最大的非政府性退休墓金會決定把第一把交持授予克里弗頓•沃頓。1987年2月1日，沃頓正式上任。人們盼望沃頓能在上任之后盡快宣布他的領(lǐng)導(dǎo)方案，沃頓為此面臨著巨大的壓力。然而，他認(rèn)為，不聽取大家的意見就確定一項計劃是錯誤的。沃頓傾聽著從各個角落傳來的聲音，接觸各個方面，與批評者見面。在聽取了足足3個月的意見之后，沃頓突然決定要開始實施方案。他組建了一個工作組，專門對付和解決難題，這是一個特別委托人聯(lián)合委員會，它的職責(zé)是重審一系列“白皮書”中所闡明的必要改動，他本人任該委員會主席。沃頓還對整個機(jī)構(gòu)進(jìn)行了改組，這一系列的調(diào)整使得基金會更加突出了對客戶的責(zé)任。沃頓設(shè)立了兩個流動性質(zhì)的職位給那些鋒芒畢露的年輕人，以便他們能與自己密切合作。這種為期8個月的流動職位既為當(dāng)選者提供了寬廣的發(fā)展機(jī)會和豐富的工作經(jīng)驗，同時也有利于在整個組織中培養(yǎng)出真正懂得高層管理和董事會事務(wù)的人員；他成立了三個新的工作小組指導(dǎo)企業(yè)的工作；他還打破了傳統(tǒng)的部門劃分，把數(shù)據(jù)處理部和金融服務(wù)部分為4個責(zé)任中心：收入投資部、證券投資部、養(yǎng)老金服務(wù)部和保險部，授予各部門更廣泛的自主權(quán)和資源，同時也相應(yīng)地賦予其更多的責(zé)任；他建立了以客戶為中心的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償制度，他還專門成立了一個信訪員的職位，充分代表顧客的利益，傳達(dá)顧客的呼聲……現(xiàn)在，全基金會幾千名職員每當(dāng)接聽電話時，總能熱情地送上一句：“TIAA-CREF，熱誠為您服務(wù)?！痹谝院蟮膸啄昀铮诸D又創(chuàng)設(shè)了債券基金、被動式股票基金、社會選擇基金等多種投資選擇，引入了人們盼望已久的轉(zhuǎn)賬制度，引入了面向投保人的季度匯報制度，還為高校行政人員和退休顧客增加了咨詢業(yè)務(wù)。他甚至增設(shè)了一個研究開發(fā)部，專門向市場推出新產(chǎn)品。他主動消除TIAA-CREF對行業(yè)的壟斷，把客戶介紹到能提供更適合他們的服務(wù)的競爭者那里。沃頓把基金會固執(zhí)而又神圣不可侵犯的條條框框都打破了。他堅定不移地推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革，展示意志和決心。1993年，沃頓離開TIAA-CREF時，它已經(jīng)相當(dāng)現(xiàn)代化了，到1997年，TIAA-CREF的成員基拙已達(dá)200萬，資產(chǎn)基礎(chǔ)達(dá)到2000億美元?？死锔ヮD•沃頓，以其非凡的魅力和才干，將全美最大的退休基金會從看不見的革命的幕后推向了前臺，他建立了不斷重組的機(jī)制，而且這一機(jī)制還在不斷地延續(xù)下去。在本案例中，沃頓具備哪些以及如何具備在大型復(fù)雜化的組織內(nèi)實施系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的獨(dú)特才干？