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無煙炸藥本是美國杜邦公司的拳頭產(chǎn)品，但因軍用市場的萎縮，銷路受阻而生意清淡。如何度過危機(jī)？擺在董事們面前的道路有兩條，要么推出新產(chǎn)品，要么提高勞動效率，否則難以扭轉(zhuǎn)局面。
杜邦公司的董事們懂得，這兩者是相輔相成的，即使研制出新產(chǎn)品，假如員工沒有積極性，也不能保證新產(chǎn)品及時成批投產(chǎn)，或投產(chǎn)后也不能確保產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果同樣將使企業(yè)陷入困境。
董事們在實踐中摸索出一條實施企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)律，即要調(diào)動員工積極性，就得關(guān)心員工，他們將這稱之為縱線；而將提高新產(chǎn)品的研制速度稱之為橫線。縱橫交叉，構(gòu)成“方格管理”。
那么，企業(yè)應(yīng)怎樣構(gòu)成并實施“方格管理”呢？公司董事博爾頓從深入群眾并經(jīng)常參加企業(yè)員工的社交活動中找到了答案。這個答案是正確處理好企業(yè)內(nèi)部的重要人際關(guān)系。他認(rèn)為：
——必須下大力氣去換取下級自覺服從上級的籌碼。他發(fā)現(xiàn)有些部門的經(jīng)理，在下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)時，強(qiáng)調(diào)的是服從，失去了民主商議的態(tài)度，結(jié)果一些員工偽裝服從。屈服于權(quán)威的結(jié)果是精力渙散、上班走神、完成工作質(zhì)量下降、延誤工作時間。在博爾頓看來，這些弊端應(yīng)在領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生沖突之前就消除。作為下級服從上級的交換籌碼，是讓下級得到高工資。如果下級不想失去優(yōu)厚的待遇，就會主動完成指令性的工作。
——要讓下級明白自身在企業(yè)中的位置，即在一部運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器中，明確個人的職責(zé)、程序，每個人必須在達(dá)到自己的管理目標(biāo)中自覺積極地去掃除各種障礙，爭取以較快的時間獲得勞動成果。
——上級下達(dá)指令時，如果遇到下級不理解或者抵觸情緒時應(yīng)該以“小型座談會”的形式進(jìn)行雙向溝通。這種溝通不過是完成目標(biāo)管理的潤滑劑，上下級之間也許一時間很難誰說服誰，但是彼此暫時性妥協(xié)卻能換來工作速度和理想效益，即所謂“磨刀不誤砍柴工”。
——要獎勵提合理化建議的員工。員工的合理化建議能夠避免重復(fù)工作和呆滯操縱機(jī)器，同時可以降低生產(chǎn)成本，提高勞動效率。
杜邦公司的“方格管理”，有效地調(diào)整了企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，成為企業(yè)提高效益的動力。公司上下很快形成一股強(qiáng)勁凝聚力，企業(yè)也不再是單一生產(chǎn)炸藥產(chǎn)品的廠家。研究化學(xué)材料的大型研究中心落成后，公司的生產(chǎn)與科研同時沿用“方格管理”。員工工作的高效率再一次充分顯示出這套管理方法的妙處。