宁国都颈装饰工程有限公司

齊魯石化公司是一個現代石油化工生產的企業(yè)．由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性。公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求。實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。
1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機．在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是：
（1）工作職責標準化；
（2）專業(yè)管理制度化；
（3）現場管理定量化；
（4）崗位培訓星級化；
（5）工作安排定期化；
（6）工作過程程序化；
（7）經濟責任和管理責任契約化；
（8）考核獎懲定量化；
（9）臺賬資料規(guī)格化；
（10）管理手段現代化。
公司開展“信得過”活動，使企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現在：
（1）職工的主人翁意識普遍增強。實現了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。
（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。
（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。
（4）企業(yè)經濟效益顯著提高。

麥當勞公司以經營快餐聞名遐邇。麥當勞金色的拱門允諾：每個餐廳的菜單基本相同，而且“質量超群，服務優(yōu)良，清潔衛(wèi)生，貨真價實”。它的產品、加工和烹制程序乃至廚房布置，都是標準化的，嚴格控制的。它撤銷了在法國的第一批特許經營權，因為他們盡管盈利可觀，但未能達到在快速服務和清潔方面的標準。
麥當勞的各分店都由當地人所有和經營管理。鑒于在快餐飲食業(yè)中維持產品質量和服務水平是其經營成功的關鍵，因此，麥當勞公司在采取特許連鎖經營這種戰(zhàn)略開辟分店和實現地域擴張的同時，就特別注意對各連鎖店的管理控制。如果管理控制不當，使顧客吃到不對味的漢堡包或受到不友善的接待，其后果就不僅是這家分店將失去這批顧客及其周遭人光顧的問題，還會波及影響到其他分店的生意，乃至損害整個公司的信譽。為此，麥當勞公司制定了一套全面、周密的控制辦法。
麥當勞公司主要是通過授予特許權的方式來開辟連鎖分店。其考慮之一，就是使購買特許經營權的人在成為分店經理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經營得更出色。特許經營使麥當勞公司在獨特的激勵機制中形成了對其擴展中的業(yè)務的強有力控制。麥當勞公司在出售其特許經營權時非常慎重，總是通過各方面調查了解后挑選那些具有卓越經營管理才能的人作為店主，而且事后如發(fā)現其能力不符合要求則撤回這一授權。麥當勞公司通過詳細的程序、規(guī)則和條例規(guī)定，使分布在世界各地的所有麥當勞分店的經營者和員工們都遵循一種標準化、規(guī)范化的作業(yè)。麥當勞公司對制作漢堡包、炸土豆條、招待顧客和清理餐桌等工作都事先進行詳實的動作研究，確定各項工作開展的最好方式，然后再編成書面的規(guī)定，用以指導各分店管理人員和一般員工的行為。公司在芝加哥開辦了專門的培訓中心，要求所有特許經營者在開業(yè)之前都接受為期一個月的強化培訓。回去后，他們還被要求對所有的工作人員進行培訓，確保公司規(guī)章條例得到準確的理解和貫徹執(zhí)行。
為了確保所有特許經營分店都能按統(tǒng)一的要求開展．活動，麥當勞公司總部的管理人員還經常走訪、巡視世界各地的經營店，進行直接的監(jiān)督和控制。例如，有一次巡視中發(fā)現某家分店自行主張，在店廳里擺放電視機和其池物品以吸引顧客，這種做法因與麥當勞的風格不一致，立即得到了糾正。除了直接控制外。麥當勞公司還定期對各分店的經營業(yè)績進行考評。為此，各分店要及時提供有關營業(yè)額和經營成本、利潤等方面的信息。這樣總部管理人員就能把握各分店經營的動態(tài)和出現的問題，以便商討和采取改進的對策。
麥當勞公司的再一個控制手段，是在所有經營分店中塑造公司獨特的組織文化，這就是大家熟知的“質量超群，服務優(yōu)良。清潔衛(wèi)生，貨真價實”口號所體現的文化價值觀。麥當勞公司的共享價值觀建設，不僅在世界各地的分店，在上上下下的員工中進行，而且還將公司的一個主要利益團體——顧客也包括在這支建設隊伍中。麥當勞的顧客雖然被要求自我眼務，但公司特別重視滿足顧客的要求，如為他們的孩子們開設游戲場所、提供快樂餐和組織生日聚會等，以形成家庭式的氛圍，這樣既吸引了孩子們，也增強了成年人對公司的忠誠感。