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旺達公司高速成長背后的管理困感 旺達公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國某名牌大學(xué)計算機系的幾個青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成?？偨?jīng)理兼董事長王運坤是一個敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，一心想將旺達辦成中國未來的微軟（Mirocsoft）。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場。憑著一股沖勁和對路的產(chǎn)品，旺達實現(xiàn)了超速成長。到1996年，銷售收入已達到億元，員工發(fā)展到約150人。 公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。1997年旺達公司使用的組織構(gòu)架如下圖所示

近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳"以發(fā)展民族高科技為已任，是時代賦予我們這一代青年的期望"，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：
1.有10%的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；
2.24%的工程師表示來旺達的目的是學(xué)技術(shù)，將來對自己的出路和身價會很有用；
3.56%的員工表示在旺達工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；
4.48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅鞯呢暙I承認(rèn)不夠，補償?shù)囊膊粔颍?br /> 5.78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢、二圖學(xué)本事，至于成為中國未來的的微軟（Miltrsoft），那是老板的事，想不了那么遠，自己干了今天，明天會不會被老板"炒魷魚"還不得而知呢； 6.辭退離開公司進入外企的員工或被"獵頭"公司挖走進入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在旺達的工資要高出50%--200%。 帶著困惑，王運坤在一次赴美國考察時向美國一個管理咨詢顧問大衛(wèi)進行了求教。大衛(wèi)告訴他："在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業(yè)務(wù)的人"。大衛(wèi)還建議旺達應(yīng)該逐步建立一個機制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。李大志覺得大衛(wèi)的意見很有道理。 口國后，王運坤首先著手對工資結(jié)構(gòu)進行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個工程師評級的制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴(yán)格的評級標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評比一次。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500，三級工程師是至少有2年以上實際技術(shù)工程經(jīng)驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。 這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對。張明來旺達工作已有一年半的時 間，現(xiàn)在正利用業(yè)務(wù)時 間在某大學(xué)念MBA，對人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來有機會做一個大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢，他在旺達現(xiàn)主要從事工資、獎金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對高科技企業(yè)，員工高流動屬正常現(xiàn)象這個觀點不以為然。張明說："這首先是一個心態(tài)的問題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動是一件正常的事，那公司就會出現(xiàn)高流動。這個心態(tài)很壞，它會使公司失去對員工進行長期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā)展計劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。"張明認(rèn)為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難旺達公司一直未設(shè)人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理，二來是公司的市場開拓占去了王總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受王總管轄，觀念的差距導(dǎo)致王總與張明經(jīng)常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。王總覺得張明的觀點雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學(xué)MBA理論大多的人都這樣。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。 最近發(fā)生了一件事，使王總和張明的矛盾開始激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒來上班，也沒有請假，柴的工作是固定資產(chǎn)管理，工作踏實，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有柴某家電話，但沒有與柴某聯(lián)系。第二周當(dāng)柴來上班時，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來柴某家庭關(guān)系一直很緊張，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。張明希望王經(jīng)理給柴一次機會，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到王總反映情況。王總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說："柴某家里即使是天塌下來，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請假。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理？"王總覺得王經(jīng)理的話也在理，況且招一個資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意見吧！過了幾天，柴來公司結(jié)帳，到人事辦理離職手續(xù)， 柴向張明提出了一個要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了。柴的電子郵件的內(nèi)容是"我要走了，感謝大家對我在旺達工作給予的大力支持，祝大家交好運！" 柴走后的第二天，王總沖進了張明的辦公室，對張明正色道："聽說你將計算機借給柴某向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀？別人將計算機借給柴某發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有"。"我……"，張明似乎還想作一點申辯。"你好好反思吧"，說完王總轉(zhuǎn)身就走了。 請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：

旺達公司高速成長背后的管理困感 旺達公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國某名牌大學(xué)計算機系的幾個青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成?？偨?jīng)理兼董事長王運坤是一個敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，一心想將旺達辦成中國未來的微軟（Mirocsoft）。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場。憑著一股沖勁和對路的產(chǎn)品，旺達實現(xiàn)了超速成長。到1996年，銷售收入已達到億元，員工發(fā)展到約150人。 公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。1997年旺達公司使用的組織構(gòu)架如下圖所示

近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳"以發(fā)展民族高科技為已任，是時代賦予我們這一代青年的期望"，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：
1.有10%的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；
2.24%的工程師表示來旺達的目的是學(xué)技術(shù)，將來對自己的出路和身價會很有用；
3.56%的員工表示在旺達工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；
4.48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅鞯呢暙I承認(rèn)不夠，補償?shù)囊膊粔颍?br /> 5.78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢、二圖學(xué)本事，至于成為中國未來的的微軟（Miltrsoft），那是老板的事，想不了那么遠，自己干了今天，明天會不會被老板"炒魷魚"還不得而知呢； 6.辭退離開公司進入外企的員工或被"獵頭"公司挖走進入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在旺達的工資要高出50%--200%。 帶著困惑，王運坤在一次赴美國考察時向美國一個管理咨詢顧問大衛(wèi)進行了求教。大衛(wèi)告訴他："在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業(yè)務(wù)的人"。大衛(wèi)還建議旺達應(yīng)該逐步建立一個機制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。李大志覺得大衛(wèi)的意見很有道理。 口國后，王運坤首先著手對工資結(jié)構(gòu)進行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個工程師評級的制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴(yán)格的評級標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評比一次。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500，三級工程師是至少有2年以上實際技術(shù)工程經(jīng)驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。 這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對。張明來旺達工作已有一年半的時 間，現(xiàn)在正利用業(yè)務(wù)時 間在某大學(xué)念MBA，對人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來有機會做一個大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢，他在旺達現(xiàn)主要從事工資、獎金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對高科技企業(yè)，員工高流動屬正?，F(xiàn)象這個觀點不以為然。張明說："這首先是一個心態(tài)的問題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動是一件正常的事，那公司就會出現(xiàn)高流動。這個心態(tài)很壞，它會使公司失去對員工進行長期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā)展計劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。"張明認(rèn)為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難旺達公司一直未設(shè)人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理，二來是公司的市場開拓占去了王總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受王總管轄，觀念的差距導(dǎo)致王總與張明經(jīng)常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。王總覺得張明的觀點雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學(xué)MBA理論大多的人都這樣。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。 最近發(fā)生了一件事，使王總和張明的矛盾開始激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒來上班，也沒有請假，柴的工作是固定資產(chǎn)管理，工作踏實，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有柴某家電話，但沒有與柴某聯(lián)系。第二周當(dāng)柴來上班時，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來柴某家庭關(guān)系一直很緊張，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。張明希望王經(jīng)理給柴一次機會，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到王總反映情況。王總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說："柴某家里即使是天塌下來，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請假。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理？"王總覺得王經(jīng)理的話也在理，況且招一個資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意見吧！過了幾天，柴來公司結(jié)帳，到人事辦理離職手續(xù)， 柴向張明提出了一個要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了。柴的電子郵件的內(nèi)容是"我要走了，感謝大家對我在旺達工作給予的大力支持，祝大家交好運！" 柴走后的第二天，王總沖進了張明的辦公室，對張明正色道："聽說你將計算機借給柴某向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀？別人將計算機借給柴某發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有"。"我……"，張明似乎還想作一點申辯。"你好好反思吧"，說完王總轉(zhuǎn)身就走了。 請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：

旺達公司高速成長背后的管理困感 旺達公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國某名牌大學(xué)計算機系的幾個青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成?？偨?jīng)理兼董事長王運坤是一個敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，一心想將旺達辦成中國未來的微軟（Mirocsoft）。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場。憑著一股沖勁和對路的產(chǎn)品，旺達實現(xiàn)了超速成長。到1996年，銷售收入已達到億元，員工發(fā)展到約150人。 公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。1997年旺達公司使用的組織構(gòu)架如下圖所示

近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳"以發(fā)展民族高科技為已任，是時代賦予我們這一代青年的期望"，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：
1.有10%的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；
2.24%的工程師表示來旺達的目的是學(xué)技術(shù)，將來對自己的出路和身價會很有用；
3.56%的員工表示在旺達工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；
4.48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅鞯呢暙I承認(rèn)不夠，補償?shù)囊膊粔颍?br /> 5.78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢、二圖學(xué)本事，至于成為中國未來的的微軟（Miltrsoft），那是老板的事，想不了那么遠，自己干了今天，明天會不會被老板"炒魷魚"還不得而知呢； 6.辭退離開公司進入外企的員工或被"獵頭"公司挖走進入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在旺達的工資要高出50%--200%。 帶著困惑，王運坤在一次赴美國考察時向美國一個管理咨詢顧問大衛(wèi)進行了求教。大衛(wèi)告訴他："在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業(yè)務(wù)的人"。大衛(wèi)還建議旺達應(yīng)該逐步建立一個機制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。李大志覺得大衛(wèi)的意見很有道理。 口國后，王運坤首先著手對工資結(jié)構(gòu)進行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個工程師評級的制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴(yán)格的評級標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評比一次。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500，三級工程師是至少有2年以上實際技術(shù)工程經(jīng)驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。 這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對。張明來旺達工作已有一年半的時 間，現(xiàn)在正利用業(yè)務(wù)時 間在某大學(xué)念MBA，對人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來有機會做一個大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢，他在旺達現(xiàn)主要從事工資、獎金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對高科技企業(yè)，員工高流動屬正常現(xiàn)象這個觀點不以為然。張明說："這首先是一個心態(tài)的問題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動是一件正常的事，那公司就會出現(xiàn)高流動。這個心態(tài)很壞，它會使公司失去對員工進行長期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā)展計劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。"張明認(rèn)為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難旺達公司一直未設(shè)人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理，二來是公司的市場開拓占去了王總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受王總管轄，觀念的差距導(dǎo)致王總與張明經(jīng)常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。王總覺得張明的觀點雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學(xué)MBA理論大多的人都這樣。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。 最近發(fā)生了一件事，使王總和張明的矛盾開始激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒來上班，也沒有請假，柴的工作是固定資產(chǎn)管理，工作踏實，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有柴某家電話，但沒有與柴某聯(lián)系。第二周當(dāng)柴來上班時，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來柴某家庭關(guān)系一直很緊張，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。張明希望王經(jīng)理給柴一次機會，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到王總反映情況。王總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說："柴某家里即使是天塌下來，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請假。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理？"王總覺得王經(jīng)理的話也在理，況且招一個資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意見吧！過了幾天，柴來公司結(jié)帳，到人事辦理離職手續(xù)， 柴向張明提出了一個要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了。柴的電子郵件的內(nèi)容是"我要走了，感謝大家對我在旺達工作給予的大力支持，祝大家交好運！" 柴走后的第二天，王總沖進了張明的辦公室，對張明正色道："聽說你將計算機借給柴某向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀？別人將計算機借給柴某發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有"。"我……"，張明似乎還想作一點申辯。"你好好反思吧"，說完王總轉(zhuǎn)身就走了。 請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：

旺達公司高速成長背后的管理困感 旺達公司是一家成立于1992年的民辦集體性質(zhì)的高科技企業(yè)，由中國某名牌大學(xué)計算機系的幾個青年教師辭職后共同創(chuàng)辦，主要產(chǎn)品是各種工程應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成。總經(jīng)理兼董事長王運坤是一個敢想、敢干的技術(shù)型的企業(yè)家，一心想將旺達辦成中國未來的微軟（Mirocsoft）。公司選擇銀行、海關(guān)、民航和稅務(wù)作為主要的目標(biāo)市場。憑著一股沖勁和對路的產(chǎn)品，旺達實現(xiàn)了超速成長。到1996年，銷售收入已達到億元，員工發(fā)展到約150人。 公司平均每年調(diào)整1次組織結(jié)構(gòu)。1997年旺達公司使用的組織構(gòu)架如下圖所示

近一年多來，公司的內(nèi)部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多。服務(wù)質(zhì)量下降和員工的流失率居高不下。王總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳"以發(fā)展民族高科技為已任，是時代賦予我們這一代青年的期望"，想以此增加公司的凝聚力，但收效不大。于是，他責(zé)成公司的人事工作人員張明作了一個不記名的調(diào)查。其了解的基本情況是：
1.有10%的員工對目前的工資極不滿意，45%表示基本滿意；
2.24%的工程師表示來旺達的目的是學(xué)技術(shù)，將來對自己的出路和身價會很有用；
3.56%的員工表示在旺達工作有樂趣，因為公司絕大多數(shù)是年輕的同齡人；
4.48%的中層經(jīng)理認(rèn)為公司高層對他們工作的辛苦不理解，對他們?yōu)楣舅鞯呢暙I承認(rèn)不夠，補償?shù)囊膊粔颍?br /> 5.78%的員工認(rèn)為下海打工一圖掙錢、二圖學(xué)本事，至于成為中國未來的的微軟（Miltrsoft），那是老板的事，想不了那么遠，自己干了今天，明天會不會被老板"炒魷魚"還不得而知呢； 6.辭退離開公司進入外企的員工或被"獵頭"公司挖走進入外企的員工中有35%的人表示在外企的工資比原來在旺達的工資要高出50%--200%。 帶著困惑，王運坤在一次赴美國考察時向美國一個管理咨詢顧問大衛(wèi)進行了求教。大衛(wèi)告訴他："在高科技行業(yè)，員工高流動是一個正常的現(xiàn)象，公司不必要留住所有的員工，甚至要保持一定比率的淘汰率，應(yīng)該廣開渠道，多招人、多淘汰，大浪淘沙，重要的是要留住那些一旦離開會動搖公司基本業(yè)務(wù)的人"。大衛(wèi)還建議旺達應(yīng)該逐步建立一個機制和工作流程，使公司逐步擺脫對員工個人的依賴。李大志覺得大衛(wèi)的意見很有道理。 口國后，王運坤首先著手對工資結(jié)構(gòu)進行了改革，他發(fā)現(xiàn)以前的工資結(jié)構(gòu)沒有拉開檔次，85%的工程師月工資在2000到3000元之間。于是建立起一個工程師評級的制度，將工程師劃分為5個等級，對每個等級都建立了嚴(yán)格的評級標(biāo)準(zhǔn)，并規(guī)定每半年評比一次。其中，一級工程師是必須留住的人，按照外企同等的工資和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)對待，月工資和福利平均6000元；二級工程師是需要爭取的，月工資和福利平均4500，三級工程師是至少有2年以上實際技術(shù)工程經(jīng)驗的，每月平均2800元；四級每月2000元，五級每月平均1000元。 這一招在公司內(nèi)立刻產(chǎn)生了較大的反響，有人支持，有人提出了異議，尤其張明帶頭反對。張明來旺達工作已有一年半的時 間，現(xiàn)在正利用業(yè)務(wù)時 間在某大學(xué)念MBA，對人力資源的開發(fā)與管理有特別的興趣，立志將來有機會做一個大公司的人力資源總監(jiān)或者是從事人力資源開發(fā)方面的管理咨詢，他在旺達現(xiàn)主要從事工資、獎金發(fā)放和員工培訓(xùn)工作。他認(rèn)為王總經(jīng)理的作法是治標(biāo)不治本，首先他對高科技企業(yè)，員工高流動屬正?，F(xiàn)象這個觀點不以為然。張明說："這首先是一個心態(tài)的問題，如果公司老板認(rèn)為員工高流動是一件正常的事，那公司就會出現(xiàn)高流動。這個心態(tài)很壞，它會使公司失去對員工進行長期培訓(xùn)和建立員工職業(yè)發(fā)展計劃的興趣，造成公司與員工之間的彼此不信任。"張明認(rèn)為將員工劃分為三六九等會使員工之間失去合力，造成更多的矛盾，使人事工作更加難旺達公司一直未設(shè)人事部，一來是沒有找到合適的人事經(jīng)理，二來是公司的市場開拓占去了王總的許多精力，實在無暇顧及，所以張明直接受王總管轄，觀念的差距導(dǎo)致王總與張明經(jīng)常有些小摩擦，王總的方案到張明手中實施總會打些小折扣。王總覺得張明的觀點雖然有些道理，但理想化的色彩較濃，可能學(xué)MBA理論大多的人都這樣。另外，參謀就是參謀，哪里知道老板的壓力。 最近發(fā)生了一件事，使王總和張明的矛盾開始激化。行政部一位女員工柴某最近連續(xù)一周沒來上班，也沒有請假，柴的工作是固定資產(chǎn)管理，工作踏實，就是性格比較內(nèi)向，與行政部王經(jīng)理平時關(guān)系不合。行政部王經(jīng)理雖然有柴某家電話，但沒有與柴某聯(lián)系。第二周當(dāng)柴來上班時，行政部王經(jīng)理以違反公司規(guī)定為由要辭退柴。張明了解原委，發(fā)現(xiàn)原來柴某家庭關(guān)系一直很緊張，柴的丈夫打了她，兩人鬧著離婚。張明希望王經(jīng)理給柴一次機會，不要辭退她，王經(jīng)理不同意，張明又找到王總反映情況。王總找到王經(jīng)理，王經(jīng)理說："柴某家里即使是天塌下來，也不應(yīng)該有事不預(yù)先請假。如果公司員工以后都像她那樣，今后還如何去管理？"王總覺得王經(jīng)理的話也在理，況且招一個資產(chǎn)管理員也很容易，就尊重部門經(jīng)理的意見吧！過了幾天，柴來公司結(jié)帳，到人事辦理離職手續(xù)， 柴向張明提出了一個要求，希望借他的電子郵件向公司全體員工道個別，張明同意了。柴的電子郵件的內(nèi)容是"我要走了，感謝大家對我在旺達工作給予的大力支持，祝大家交好運！" 柴走后的第二天，王總沖進了張明的辦公室，對張明正色道："聽說你將計算機借給柴某向全公司發(fā)電子郵件，你是不是想動搖我的軍心呀？別人將計算機借給柴某發(fā)郵件還可以理解，你作為一名人事工作人員，居然連一點原則也沒有"。"我……"，張明似乎還想作一點申辯。"你好好反思吧"，說完王總轉(zhuǎn)身就走了。 請根據(jù)案例提供的情況，回答下列問題：