問(wèn)答題

我是一家臺(tái)資工廠的總經(jīng)理助理，我們工廠在東莞。我們工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，公司的其他事務(wù)如采購(gòu)、研發(fā)及銷(xiāo)售等各項(xiàng)業(yè)務(wù)由臺(tái)北總公司負(fù)責(zé)。我們公司的工資水平，在本地區(qū)同行中算是中上水平，公司設(shè)備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經(jīng)理對(duì)我們廠的人力資源管理方面很不重視，全部力量都集中在生產(chǎn)上。導(dǎo)致很多問(wèn)題：基層員工對(duì)公司的信任度幾乎為零，并且對(duì)公司存在著極大反感。工廠的生產(chǎn)產(chǎn)能低，員工工作積極性普遍不高，企業(yè)凝聚力很低。特別是，今年以來(lái)，員工流失率很高。另外，各個(gè)部門(mén)之間的溝通協(xié)調(diào)很差，部門(mén)之間互相扯皮，導(dǎo)致許多生產(chǎn)上和品質(zhì)上的失誤。
【思考問(wèn)題】
憑一個(gè)人的力量如何去改變這些現(xiàn)狀，應(yīng)該做些什么?


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1.問(wèn)答題

H公司的人力資源管理有什么問(wèn)題?
某私營(yíng)企業(yè)H公司,主要業(yè)務(wù)是作某著名品牌的新產(chǎn)品在中國(guó)區(qū)的總經(jīng)銷(xiāo)。由于管理人才的缺乏，公司成立之初，市場(chǎng)業(yè)績(jī)一直不理想。后經(jīng)公司內(nèi)部員工推薦，老板未經(jīng)過(guò)人力資源部履行必要的人事手續(xù)，引進(jìn)了一位高層管理人員作為主管銷(xiāo)售和市場(chǎng)工作的副總裁。
副總裁來(lái)公司兩周后，公司委派其帶領(lǐng)公司一部門(mén)幾名員工去參加外地一個(gè)展會(huì)。員工A和該副總裁分別向財(cái)務(wù)借了部分費(fèi)用。在參展期間，員工A預(yù)支的費(fèi)用不夠支出買(mǎi)回程的車(chē)票，請(qǐng)求副總裁支援。但副總裁懷疑員工A與展會(huì)主辦單位有黑幕交易，拒絕支援并于展會(huì)結(jié)束后自己直接乘飛機(jī)回總部，并說(shuō)服老板不安排匯款。參展的另外幾名員工滯留當(dāng)?shù)匾蝗眨孕袦愬X(qián)買(mǎi)了火車(chē)票回公司。員工A由于尚未結(jié)清參展費(fèi)用，又無(wú)錢(qián)購(gòu)火車(chē)票，被滯留當(dāng)?shù)厝?，才輾轉(zhuǎn)回到總部。
此事情發(fā)生后，在一段時(shí)期內(nèi)給公司造成了消極影響。老板征求公司人力資源部的意見(jiàn)，希望能采取合適的措施消除該事件的消極影響。
【思考問(wèn)題】
H公司的人力資源管理有什么問(wèn)題?該公司人力資源部應(yīng)該如何處理這樣的事件?
2.問(wèn)答題

是否實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度?
A公司是深圳市的一家大型私營(yíng)企業(yè)，想要實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度，獎(jiǎng)勵(lì)超過(guò)年度指標(biāo)的員工，達(dá)到激勵(lì)優(yōu)秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個(gè)問(wèn)題，應(yīng)該如何去做?
【案例剖析】
實(shí)施差異性年終獎(jiǎng)金制度通常比不實(shí)施好。好處，公司向每一位員工傳遞一個(gè)信息是：作高效的員工，你會(huì)得到回報(bào)。可以使員工不斷的改進(jìn)自己的工作，同時(shí)能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認(rèn)為實(shí)施差異性年終將金制度比較好?？梢韵胂笠幌拢绻粚?shí)施差異性年終獎(jiǎng)金的話，到了年終，要么是不發(fā)年終獎(jiǎng)金;要么所有的人的獎(jiǎng)金都一樣，相信這兩種情況對(duì)激勵(lì)員工都沒(méi)有好處。
終獎(jiǎng)金的分配的缺點(diǎn)是：分配效果如何，很大程度上取決于員工的考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的如何，如果設(shè)計(jì)不好，負(fù)面影響可能很大。例如，如果評(píng)價(jià)取決于上司的主觀看法，那么，員工會(huì)覺(jué)得年終獎(jiǎng)金和績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，而是和你是否和上司有好的人際關(guān)系有關(guān)。所以，必須要有一套客觀的評(píng)價(jià)體系?？?jī)效評(píng)價(jià)體系的建立和維護(hù)需要人力資源部門(mén)和各級(jí)經(jīng)理花費(fèi)很多時(shí)間來(lái)解決它帶來(lái)的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團(tuán)隊(duì)精神。強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)有可能導(dǎo)致員工損害客戶(hù)利益，例如，提成制度，可能誘發(fā)員工欺騙客戶(hù)的事情。另外，員工不光為錢(qián)工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎(jiǎng)金，那么他們實(shí)際上是在用獎(jiǎng)金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。
不過(guò)，關(guān)鍵的問(wèn)題是：如何實(shí)施?
5.問(wèn)答題

C先生的難題
A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘?zhuān)科學(xué)校。2000年隨著全國(guó)高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。
在一年多的融合過(guò)程中，學(xué)院經(jīng)過(guò)一系列調(diào)整：對(duì)教職員工重新定崗定編，職能部門(mén)或減或撤，系部專(zhuān)業(yè)對(duì)口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。
隨著各機(jī)構(gòu)、部門(mén)劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長(zhǎng)C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過(guò)程中沒(méi)有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。
然而，剛輕松了沒(méi)兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。
按理說(shuō)，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡(jiǎn)單。原來(lái)A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B(niǎo)校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級(jí)差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。總的說(shuō)來(lái)：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B(niǎo)校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對(duì)地說(shuō)，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長(zhǎng)期適應(yīng)了學(xué)校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰(shuí)為準(zhǔn)呢?
面對(duì)這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問(wèn)題，C處長(zhǎng)真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢(shì)必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對(duì)，這種普遍的對(duì)立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會(huì)使本來(lái)就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來(lái)發(fā)展的大事情。如果要按B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級(jí)別，那更討不了好，中層干部一致反對(duì)你，你以后的工作還怎么做啊?那位說(shuō)了，咱來(lái)個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰(shuí)又會(huì)給你那么多錢(qián)呢?
新學(xué)期馬上就要開(kāi)始了，各部門(mén)都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對(duì)著同工不同酬的待遇，這活誰(shuí)愿干呢?能干得好嗎?
C處長(zhǎng)把他的困境反映給校長(zhǎng)，希望校長(zhǎng)給個(gè)指示，可校長(zhǎng)忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來(lái)我瞧瞧，有什么問(wèn)題你看著辦。面對(duì)著這樣一個(gè)兩難的問(wèn)題，C處長(zhǎng)真是一籌莫展了。
【思考問(wèn)題】
你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系?