單項(xiàng)選擇題以下（）情況，組織可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。

A.工作內(nèi)容較多，管理工作復(fù)雜多變
B.環(huán)境變化快
C.下屬人員在空間上的分布比較分散
D.信息交流充分、及時(shí)


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1.單項(xiàng)選擇題明茨伯格的管理者角色理論分別分為人際關(guān)系方面、信息傳遞方面，下列屬于人際關(guān)系方面領(lǐng)導(dǎo)者的描述的是（）。

A.象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)
B.負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)
C.維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供信息
D.向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家

3.單項(xiàng)選擇題1956年2月的一天，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又一次來(lái)到美國(guó)。這已經(jīng)是他第一百次跨越太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。紐約的初春，寒風(fēng)刺骨，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫帶著小型晶體管收音機(jī)，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。然而，當(dāng)那些零售商們見(jiàn)到這小小的收音機(jī)時(shí)，既感到十分有趣，又感到迷惑不解：“我們美國(guó)人房子大、房間多，需要的是造型美、音響好、可以做房間擺設(shè)的大收音機(jī)。這種小玩意兒恐怕不會(huì)有多少人想要的。”盛田昭夫并不因此氣餒，多余的解釋往往不如試用中得出的道理。小巧玲瓏、攜帶方便、選臺(tái)自由、不打擾人，正是小型晶體管收音機(jī)的優(yōu)點(diǎn)。很快，這種“小寶貝”就為美國(guó)人所接受。小型晶體管收音機(jī)的銷路迅速打開(kāi)了。有一家叫寶路華地公司表示樂(lè)意經(jīng)銷，預(yù)定十萬(wàn)臺(tái)，但附加條件是把索尼的牌子更為寶路華。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認(rèn)為絕不能因有大錢可賺而埋沒(méi)索尼的牌子。寶路華的經(jīng)理對(duì)此大惑不解：“沒(méi)有聽(tīng)過(guò)你們的牌子，而我們公司是五十年的著名的品牌，為什么不借用我們的優(yōu)勢(shì)？”盛田昭夫明確的告訴他，我向你保證，五十年后，我的公司一定會(huì)像你們公司今天一樣著名！”不久，盛田昭夫又遇上了一位經(jīng)銷商這個(gè)擁有一百五十多個(gè)連鎖店的買主說(shuō)，他非常喜歡這個(gè)晶體管收音機(jī)，他讓盛田昭夫給他一份數(shù)量從五千、一萬(wàn)、三萬(wàn)、五萬(wàn)到十萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的報(bào)價(jià)單。盛田昭夫需要一天時(shí)間考慮?；氐铰灭^后，盛田昭夫剛才的興奮逐漸被謹(jǐn)慎的思考取代：他開(kāi)始感到事情并非這么簡(jiǎn)單。一般說(shuō)來(lái)，訂單數(shù)額越大當(dāng)然就越有錢可賺，所以價(jià)格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生產(chǎn)能力只有一千臺(tái)，接受十萬(wàn)臺(tái)的訂單靠現(xiàn)有的老設(shè)備來(lái)完成，難于上青天！這樣就必須新建廠房、擴(kuò)充設(shè)備、雇用和培訓(xùn)更多的工人，這意味著要進(jìn)行大量的投資，也是一筆危險(xiǎn)的賭注。因?yàn)槿f(wàn)一來(lái)年得不到同樣數(shù)額的訂貨，引進(jìn)的設(shè)備就會(huì)閑置，還要解雇大量的人員，將會(huì)使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。夜深了，盛田昭夫仍在繼續(xù)苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)生的后果，測(cè)算著價(jià)格和訂貨量之間的關(guān)系。他要在天亮之前想出一個(gè)既不失去這樁生意，又不使公司冒險(xiǎn)的兩全其美的妙計(jì)。 他在紙上不停地計(jì)算著，比畫著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海里如閃電般出現(xiàn)了靈感——如果以五千臺(tái)的訂貨量作為起點(diǎn)，那么一萬(wàn)臺(tái)將在曲線最低點(diǎn)，此時(shí)價(jià)格隨著曲線的下滑而降低，過(guò)最低點(diǎn)，就是超過(guò)一萬(wàn)臺(tái)，價(jià)格將順著曲線的上升而回升。五萬(wàn)臺(tái)的單價(jià)超過(guò)五千臺(tái)的單價(jià)，十萬(wàn)臺(tái)那就不用說(shuō)了，差價(jià)顯然是更大了。按照這個(gè)規(guī)律，他飛快地?cái)M出一份報(bào)價(jià)單。第二天，盛田昭夫早早地來(lái)到那家經(jīng)銷公司，將報(bào)價(jià)單交給了經(jīng)銷商，并笑著說(shuō)：“我們公司與眾不同，我們的價(jià)格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。就是說(shuō)給你們的優(yōu)惠折扣，一萬(wàn)臺(tái)內(nèi)，訂數(shù)越高折扣越大；超過(guò)一萬(wàn)臺(tái)，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來(lái)越少?！苯?jīng)銷商看著手中的報(bào)價(jià)單，聽(tīng)著盛田昭夫怪異的言論，感到莫名其妙，他覺(jué)得似乎被這日本人玩弄了，他竭力控制住自己的情緒說(shuō)：“盛田昭夫先生，我做了快三十年的經(jīng)銷商，從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)像你這樣的人，我買的數(shù)量越大價(jià)格越高，這太不合理了。”盛田昭夫耐心地向經(jīng)銷商解釋他制定這份報(bào)價(jià)單的理由，經(jīng)銷商聽(tīng)著聽(tīng)著，終于明白了，經(jīng)銷商很快和盛田昭夫簽署了一份一萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的訂購(gòu)合同。就這樣，索尼公司因?yàn)槭⑻镎逊虻囊粭l妙計(jì)擺脫了一場(chǎng)危險(xiǎn)的賭博。下列不屬于決策的理論演進(jìn)的是（）。

A.古典決策理論
B.行為決策理論
C.活動(dòng)決策理論
D.當(dāng)代決策理論

4.單項(xiàng)選擇題1956年2月的一天，日本索尼公司的副總裁盛田昭夫又一次來(lái)到美國(guó)。這已經(jīng)是他第一百次跨越太平洋，尋找產(chǎn)品的銷路。紐約的初春，寒風(fēng)刺骨，大街上的行人十分稀少。身材矮小的盛田昭夫帶著小型晶體管收音機(jī)，頂著凜冽的寒風(fēng)，穿街走巷，登門拜訪那些可能與索尼公司合作的零售商。然而，當(dāng)那些零售商們見(jiàn)到這小小的收音機(jī)時(shí)，既感到十分有趣，又感到迷惑不解：“我們美國(guó)人房子大、房間多，需要的是造型美、音響好、可以做房間擺設(shè)的大收音機(jī)。這種小玩意兒恐怕不會(huì)有多少人想要的?！笔⑻镎逊虿⒉灰虼藲怵H，多余的解釋往往不如試用中得出的道理。小巧玲瓏、攜帶方便、選臺(tái)自由、不打擾人，正是小型晶體管收音機(jī)的優(yōu)點(diǎn)。很快，這種“小寶貝”就為美國(guó)人所接受。小型晶體管收音機(jī)的銷路迅速打開(kāi)了。有一家叫寶路華地公司表示樂(lè)意經(jīng)銷，預(yù)定十萬(wàn)臺(tái)，但附加條件是把索尼的牌子更為寶路華。盛田昭夫拒絕了這樁大生意，他認(rèn)為絕不能因有大錢可賺而埋沒(méi)索尼的牌子。寶路華的經(jīng)理對(duì)此大惑不解：“沒(méi)有聽(tīng)過(guò)你們的牌子，而我們公司是五十年的著名的品牌，為什么不借用我們的優(yōu)勢(shì)？”盛田昭夫明確的告訴他，我向你保證，五十年后，我的公司一定會(huì)像你們公司今天一樣著名！”不久，盛田昭夫又遇上了一位經(jīng)銷商這個(gè)擁有一百五十多個(gè)連鎖店的買主說(shuō)，他非常喜歡這個(gè)晶體管收音機(jī)，他讓盛田昭夫給他一份數(shù)量從五千、一萬(wàn)、三萬(wàn)、五萬(wàn)到十萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的報(bào)價(jià)單。盛田昭夫需要一天時(shí)間考慮?；氐铰灭^后，盛田昭夫剛才的興奮逐漸被謹(jǐn)慎的思考取代：他開(kāi)始感到事情并非這么簡(jiǎn)單。一般說(shuō)來(lái)，訂單數(shù)額越大當(dāng)然就越有錢可賺，所以價(jià)格就要依次下降?？墒茄矍八髂峁镜脑律a(chǎn)能力只有一千臺(tái)，接受十萬(wàn)臺(tái)的訂單靠現(xiàn)有的老設(shè)備來(lái)完成，難于上青天！這樣就必須新建廠房、擴(kuò)充設(shè)備、雇用和培訓(xùn)更多的工人，這意味著要進(jìn)行大量的投資，也是一筆危險(xiǎn)的賭注。因?yàn)槿f(wàn)一來(lái)年得不到同樣數(shù)額的訂貨，引進(jìn)的設(shè)備就會(huì)閑置，還要解雇大量的人員，將會(huì)使公司陷入困境，甚至可能破產(chǎn)。夜深了，盛田昭夫仍在繼續(xù)苦思良策，他反復(fù)設(shè)想著接受這筆訂貨可能產(chǎn)生的后果，測(cè)算著價(jià)格和訂貨量之間的關(guān)系。他要在天亮之前想出一個(gè)既不失去這樁生意，又不使公司冒險(xiǎn)的兩全其美的妙計(jì)。 他在紙上不停地計(jì)算著，比畫著，忽然他隨手畫出一條“U”字形曲線。望著這條曲線，他的腦海里如閃電般出現(xiàn)了靈感——如果以五千臺(tái)的訂貨量作為起點(diǎn)，那么一萬(wàn)臺(tái)將在曲線最低點(diǎn)，此時(shí)價(jià)格隨著曲線的下滑而降低，過(guò)最低點(diǎn)，就是超過(guò)一萬(wàn)臺(tái)，價(jià)格將順著曲線的上升而回升。五萬(wàn)臺(tái)的單價(jià)超過(guò)五千臺(tái)的單價(jià)，十萬(wàn)臺(tái)那就不用說(shuō)了，差價(jià)顯然是更大了。按照這個(gè)規(guī)律，他飛快地?cái)M出一份報(bào)價(jià)單。第二天，盛田昭夫早早地來(lái)到那家經(jīng)銷公司，將報(bào)價(jià)單交給了經(jīng)銷商，并笑著說(shuō)：“我們公司與眾不同，我們的價(jià)格先是隨訂數(shù)而降低，然后它又隨訂數(shù)而上漲。就是說(shuō)給你們的優(yōu)惠折扣，一萬(wàn)臺(tái)內(nèi)，訂數(shù)越高折扣越大；超過(guò)一萬(wàn)臺(tái)，折扣將隨著數(shù)量的增加而越來(lái)越少?！苯?jīng)銷商看著手中的報(bào)價(jià)單，聽(tīng)著盛田昭夫怪異的言論，感到莫名其妙，他覺(jué)得似乎被這日本人玩弄了，他竭力控制住自己的情緒說(shuō)：“盛田昭夫先生，我做了快三十年的經(jīng)銷商，從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)像你這樣的人，我買的數(shù)量越大價(jià)格越高，這太不合理了?！笔⑻镎逊蚰托牡叵蚪?jīng)銷商解釋他制定這份報(bào)價(jià)單的理由，經(jīng)銷商聽(tīng)著聽(tīng)著，終于明白了，經(jīng)銷商很快和盛田昭夫簽署了一份一萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的訂購(gòu)合同。就這樣，索尼公司因?yàn)槭⑻镎逊虻囊粭l妙計(jì)擺脫了一場(chǎng)危險(xiǎn)的賭博。根據(jù)案例可以看出下列不屬于決策的特點(diǎn)是（）。

A.決策要有明確的目標(biāo)
B.決策要有兩個(gè)以上備選方案
C.選擇后的行為方案必須付諸實(shí)施
D.決策要有好的結(jié)局

5.問(wèn)答題獵人養(yǎng)了幾條獵狗，為了讓它們能更多地捕獲獵物，獵人想出了一個(gè)好主意：凡是能夠打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。于是獵狗們紛紛努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意沒(méi)飯吃。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門，都去捉小兔子。獵人對(duì)獵狗說(shuō)：最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？獵狗們說(shuō)：反正沒(méi)有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將是否捉到兔子與分得骨頭的數(shù)量掛鉤，而是每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量，按照重量決定獵狗在一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開(kāi)心。但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量降得越厲害。于是獵人又去問(wèn)獵狗。獵狗們說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，但是我們會(huì)越來(lái)越老，當(dāng)我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎？”獵人做了論功行賞的決定，分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說(shuō)：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭，我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開(kāi)了獵人。 獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問(wèn)他野狗到底比獵狗強(qiáng)在哪里。野狗說(shuō)：“獵狗吃的骨頭，吐出來(lái)的是肉?。　苯又值溃骸耙膊皇撬械囊肮范碱D頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒(méi)的舔?！庇谑谦C人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，還可從其所獵兔肉中提成，而且隨著貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)按比例分享獵人的所有兔肉。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。從這個(gè)故事中你能得到什么啟示？

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