問答題簡述作為一個管理者，如何在企業(yè)內(nèi)營造一個勇于創(chuàng)新的氣氛。

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5.單項選擇題南港電子公司 南港電子公司坐落在中國沿海一個大開放城市，是制造精密電子儀器的合資企業(yè)，到1992年底為止，正式合資已近一年了。總經(jīng)理保羅·馬洛面對著所取得的成績及所發(fā)生的問題可謂喜憂參半，喜的是公司在這一年時 間里已取得相當(dāng)成績，某項主要產(chǎn)品獲得了國際權(quán)威電子機構(gòu)認(rèn)可的質(zhì)量合格證書，前不久美國一家雜志的記者來訪，保羅還大談一通公司進展；憂的是工人們的不滿情緒溢于言表，不僅牢騷很多，而且工作消極被動。他就曾親眼見到一些工人上班時 間打瞌睡，有人甚至坐在機床上休息。中國人簡直是個謎，不但跟美國人大不相同，就跟他打過交道的幾個東南亞國家的工人也不同。近來居然有30多名工人正式打報告要求調(diào)回原單位，聽說還有更多人有此意向，這直接影響到公司的工作效率及質(zhì)量，必須下決心及時加以解決，記得有人曾提醒他，到中國搞管理要注意文化差異，但他覺得，問題在于這些中國人的思想認(rèn)識跟不上西方的現(xiàn)代管理方法。 合資前后 南港電子公司是由中、美、港三方合資的企業(yè)，首期投資額為3千萬美元。中方由南江電子總公司出資入股，占50%股權(quán)；美方由BW公司出資，占股權(quán)35%；港方DK公司占股權(quán)15%，廠址直接設(shè)在南江電子總公司下屬的南江導(dǎo)航雷達廠，干部與職工也大多是雷達廠的原班人馬。 該雷達廠前身791廠原本是一家生產(chǎn)海軍用雷達的軍工企業(yè)，80年代初軍轉(zhuǎn)民時，成為電子局下屬綜合性電子企業(yè)"南江電子總公司"的一家分廠，原廠里的大部分現(xiàn)役軍人也都直接轉(zhuǎn)業(yè)，繼續(xù)留在雷達廠工作。 隨著改革開放，搞活經(jīng)濟等政策的不斷深化，南江電子總公司的業(yè)務(wù)迅速擴大，技術(shù)力量的發(fā)展已跟不上形勢。1988年，為了利用外資，引進先進設(shè)備、技術(shù)和管理方法，南江電子總公司開始積極尋找合資的外商伙伴。他們首先找到的是香港的DK公司，該公司與美國大型電子企業(yè)BW公司有傳統(tǒng)的聯(lián)系，BW公司是名列美國500強之一，享有盛譽的跨國性大企業(yè)，其電子產(chǎn)品中也不乏軍工用品，與國防機構(gòu)聯(lián)系較多。通過DK公司引見，南江與BW公司歷經(jīng)為期3年的談判，終于達成三家合資協(xié)議，1991年1月，正式宣告"南港電子公司"成立。南江電子總公司的總經(jīng)理兼任合資企業(yè)董事長，BW公司的保羅馬洛被任命為總經(jīng)理。中方的李立三和港方的何冰清分別擔(dān)任主管生產(chǎn)和財務(wù)的副總經(jīng)理。由于何冰清是位資深的財會專家，經(jīng)驗豐富，因而兼任公司的總會計師。 李立三原是南江導(dǎo)航雷達廠的廠長，1962年畢業(yè)于某重點大學(xué)電子系，后被分配到海軍，從事技術(shù)工作。70年代初，被提拔為管理干部，直到1979年擔(dān)任起了791廠主管生產(chǎn)的副廠長；成立南江導(dǎo)航雷達廠時，他又被提升為廠長。 保羅今年58歲，曾在海軍服役，擔(dān)任技術(shù)軍官，退役后加入BW公司，一直從事電子產(chǎn)品的銷售，作過地區(qū)銷售經(jīng)理，也曾在馬來西亞等幾個東南亞國家中BW公司的分公司擔(dān)任過總經(jīng)理，成績可觀。他知道BW公司在中國投資是看中了中國市場的巨大潛力及廉價勞力。初訪南江導(dǎo)航雷達廠時，保羅對那里的技術(shù)力量和產(chǎn)品質(zhì)量印象很深，但該廠的管理很落后，基層管理者整天在一線干活，像個高級技工，責(zé)任不明、賞罰不清，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重。他決心向南港推行西方的管理制度，改變現(xiàn)狀。 在合資的過程中，原南江導(dǎo)航雷達廠的工人、干部可自愿與新公司重新簽定合同，不愿簽合同者，回南江電子總公司重新分配。 由于南江電子總公司歷來效益不錯，職工福利在該地區(qū)范圍內(nèi)是數(shù)一數(shù)二的，因此很多職工對是否參加合資企業(yè)猶豫不決，加上傳統(tǒng)的認(rèn)為合資企業(yè)工作無保障，更使一些工人下不了決心。在此情況下，南江電子總公司決定保證合資企業(yè)中原雷達廠職工（新招聘者除外），可享受南江電子總公司原有的一切待遇，并且一旦被合資企業(yè)解雇，南江電子總公司將負(fù)責(zé)重新安排工作，最后，原1082名雷達廠職工中，有887人與新公司正式簽訂了合同。 合資后，公司對組織結(jié)構(gòu)進行了重新調(diào)整，總監(jiān)以上的正職均由美方派人擔(dān)任，正職經(jīng)理也部分由美方擔(dān)任；對中方管理人員也進行了重新安排，除上層管理者由總經(jīng)理任命外，對基層管理者采取了"優(yōu)化組合"的方式：經(jīng)理任命主任，主任再挑選手下的班組長和工人，落選的前雷達廠干部到基層當(dāng)工人。 保羅還親自與負(fù)責(zé)人事與培訓(xùn)的經(jīng)理羅賓一道，為主任及經(jīng)理們制定了嚴(yán)格的職務(wù)說明，規(guī)定他們不許親自干工人的工作，要承擔(dān)起管理者的責(zé)任來。同時，他們制定并實行了嚴(yán)格的等級制度：公司自上而下共分18級，總經(jīng)理倡（總經(jīng)理為18一17級，總監(jiān)為16-15級，經(jīng)理為14-12級，主任為11一9級，工人為7一1級；在工人的級別當(dāng)中，每一部門有相應(yīng)的名額比例，只能按比例提級。為刺激工人的積極性，在級別工資上也拉開檔次，保羅希望通過打破原來工人與管理者收入差別不大的傳統(tǒng)，刺激管理者真正承擔(dān)起責(zé)任來。合資后工人與管理者的實際收入差距較大，每月工人與主任的總收入差可達300元左右。 合資以來的問題 據(jù)大致了解，公司中約有200人不滿現(xiàn)狀，生產(chǎn)受到一定程度的影響，但由于主任和經(jīng)理們嚴(yán)格的控制，任務(wù)還勉強可以完成。 保羅對此覺得不可思議，他想："合資后工人的工資普遍至少增加了1/3，他們不但不好好干活，居然還有人要走。要走嗎，我們并不恐懼，總歸有的是后來人，但也不應(yīng)該便宜了他們。如今他們走了以后還可到南江電子總公司找份好工作。合同中的這一條，當(dāng)初定的時候我就不同意，如果沒有這條后路，看他們還鬧著要走？合資以后招來的那些人，就聽話多了。" 為了更深一步了解各方面的意見，找到解決問題的辦法，保羅從某咨詢機構(gòu)請來一位調(diào)查員，以中方代表的身份，聽取各層次人員對合資以來公司經(jīng)營的意見和看法。經(jīng)過一段時 間的工作，調(diào)查員向保羅遞交了一份書面報告，如實反映了各個層次人員的想法，其中令保羅感到意外的是，中上層管理人員也牢騷滿腹。 李立三："我雖是中方最高層干部，卻沒有實權(quán)，幾乎是一個形同虛設(shè)的傀儡，最多只能執(zhí)行一點總經(jīng)理布置的具體工作，他不了解中國情況，表面上愿意聽取我的意見，實際上是我行我素。公司里一些重要職務(wù)都有美國人頂著，中方人員權(quán)力很有限，我毫無辦法，一切只好由他們?nèi)グ?。保羅說：’合資協(xié)議上明確規(guī)定要學(xué)習(xí)美國先進管理技術(shù)?！艺f，規(guī)定是學(xué)你先進的一面，不先進的學(xué)個啥？他說美國的還能有不先進的？那好，這回我倒要看看美國’先進的’管理方法到底有多大神通！" 王應(yīng)洪（生產(chǎn)部經(jīng)理）："我們這位美國部長簡直是’太上皇’，什么都是他對，經(jīng)常大發(fā)雷霆，武斷得很。他瞧不起咱中國人，常對工人大喊大叫，好多工作我們明明干得不錯，偏要再去美國高價聘請一些洋技工來，他們的技術(shù)也不比我們高明，工資卻高出我們幾十上百倍，很多人對此不服氣。再說，我們現(xiàn)在用的許多東西都從美國進口，連拖把、掃帚、工作服也要進口，這不是浪費嗎？說是引進新設(shè)備，合資一年了，沒見多少新設(shè)備，卻進口不少零部件，有些零部件明明我們國內(nèi)也有，質(zhì)量也不差，他們這是向中國銷產(chǎn)品，花這些錢，我們覺得心痛。光叫中方干部學(xué)現(xiàn)代管理，我看他們老美自己首先就該學(xué)。" 安啟文（一車間調(diào)試工段主任）："我原在海軍服役，后來到791廠工作，我們的優(yōu)良傳統(tǒng)是官兵一致，干部帶頭。如今這兒的美國人要求我們不要干具體活兒，只能搞管理，說是’給你高薪不是要你作高級技工，而是要你管理?！赡挠心敲炊喙芾砉ぷ?？再說這么一來，疏遠(yuǎn)了群眾，大家有怨言，’錢多拿那些。還甩大袖子，整天別個步話機逛悠：’我們自己也過意不去。" 李明仁（四車間總裝工段五級工）："剛來時挺高興的。以為能多掙點錢，但如今錢拿的并不多，比對面的合資飲料廠少拿多了，活兒卻重了不少；并且公司根本不重視我們，對工人也不關(guān)心，烘干組工人整天高溫作業(yè)，加熱爐還是半自動，但根本不讓工人們休息，稍微坐一會兒，就說你懶，最后干脆連凳子都給撤走了。合資前我們不但可以坐下休息，車間還有報紙可閱讀，現(xiàn)在倒好，有事沒事也得站在那兒，當(dāng)官的只知道監(jiān)視工人，你干活兒他看不見，伸一下懶腰他肯定就會走上前來。" 施萬春（二車間三級工）："現(xiàn)在七級、五級的位置都是滿的，干一輩子也不一定能混上個七級工，主任那么年輕，這輩子算是沒希望了。說是按考試成績定級別，成績也不公布，干了十幾年的老工人只是個三級工，剛招聘來的小翻譯卻都是五級工。有的三級工技術(shù)并不比五級工差，實際上很多三級工都在干五級工的活兒，拿三級工的錢。不干吧，說你不服從領(lǐng)導(dǎo)，要扣分；干吧，又覺得生氣。" 劉長惠（四車間質(zhì)檢員）："以前我們是主人，還有職代會可以發(fā)表意見，現(xiàn)在強調(diào)一級管一級，有問題逐級上報，這一弄，我們從主人變成了雇員。以前工人可以直接找廠長解決問題，現(xiàn)在只許找主任，主任給不給你向上反映，會不會走樣，有沒有人聽，誰知道，合資快一年了，很多人還認(rèn)不出哪一位’老外’是總經(jīng)理。" "也不知道公司里是誰說了算，外國人說制度都是中國人定的，而中方干部則什么都是’外國人說的’，我們這些小工人只有閉眼干活兒的份兒；時 間長了，也懶得管那么多，上面叫干什么，咱就干什么，只要月月能拿到錢就行了。" 結(jié)尾 從合資的第一天開始，保羅就信心十足，他希望將南港電子公司建成世界級企業(yè)，在發(fā)展內(nèi)部能力的同時，他也致力于國內(nèi)外市場的開發(fā)。一年來，的確取得了許多突破性進展，并且前景十分樂觀。然而面對現(xiàn)存的問題，保羅也意識到，要鞏固現(xiàn)有成績，取得更大的進展，必須改變現(xiàn)狀。他琢磨著如何開展工作，從哪兒入手？怎樣才能調(diào)動全體職工積極性？問題的根源究竟出在哪兒？目前，跨國公司不斷出現(xiàn)，全球化經(jīng)營日益發(fā)展，在不同國家之間存在著文化差異，這種差異（）

A.對跨國企業(yè)的經(jīng)營無影響
B.對公司的影響很大，不慎重處理，甚至能導(dǎo)致公司破產(chǎn)
C.只有按照東道國的經(jīng)營方式進行，才能使差異降至最小
D.這種差異會隨著國家之間經(jīng)濟交流的日益增加，逐漸消失