單項選擇題總經(jīng)理簽署一項權(quán)限內(nèi)的銷售合同是（）

A.個人決策
B.科學(xué)決策
C.集體決策
D.經(jīng)驗決策


你可能感興趣的試題

1.單項選擇題程序化決策是一種（）

A.重復(fù)性決策
B.一次性決策
C.非定型化決策
D.非規(guī)范性決策

2.問答題

赫布•凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。
正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。
凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達(dá)11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。
成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關(guān)閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。
樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應(yīng)餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。
飛機的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。
市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉(zhuǎn)運行李。
西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。
低票價：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。
低經(jīng)營成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級。
雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布•凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。
凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。
管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。
使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當(dāng)?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務(wù)。
“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德•斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！?/p> 一個公司的完善戰(zhàn)略，應(yīng)具有系統(tǒng)性的特點。試從系統(tǒng)性的角度，分析西南航空公司的戰(zhàn)略。

3.判斷題

赫布•凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。
正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。
凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達(dá)11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。
成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關(guān)閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。
樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應(yīng)餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。
飛機的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。
市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉(zhuǎn)運行李。
西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。
低票價：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。
低經(jīng)營成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級。
雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布•凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。
凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。
管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。
使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當(dāng)?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務(wù)。
“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德•斯皮爾斯說。“但是西南航空公司盡一切努力使你準(zhǔn)時到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！?/p> 西南航空公司越成功，越說明多元化戰(zhàn)略的不可取。

4.判斷題

赫布•凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。
正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。
凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達(dá)11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。
成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關(guān)閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。
樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應(yīng)餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。
飛機的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。
市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉(zhuǎn)運行李。
西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。
低票價：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。
低經(jīng)營成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級。
雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布•凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。
凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。
管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。
使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當(dāng)?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務(wù)。
“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德•斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！?/p> 西南航空公司應(yīng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來組織。

5.判斷題

赫布•凱萊赫（HerbKelleher）是美國西南航空公司的總裁，他決定將公司飛機機艙前部的壁櫥去掉。他這樣做不是為了增加更多的座位，而是為了縮短乘客上下飛機的時間。由于西南航空公司的所有飛機都不實行對號入座，所以第一個登機的乘客會徑直走向機艙前部的壁櫥，放好自己的行李并選擇最近的座位坐下。當(dāng)飛機著陸時，下飛機的乘客不得不等著前排乘客在壁櫥里翻找自己的行李。
正如凱萊赫所言，改變壁櫥的位置只不過是“1000項簡化設(shè)計小決策”之一。其他一些為達(dá)到簡化目標(biāo)的決策還有：不提供餐點，不預(yù)定座位和不設(shè)頭等艙座位，不采用計算機化訂票系統(tǒng)，不在航班間轉(zhuǎn)運行李，飛機標(biāo)準(zhǔn)化（全部是波音737），以及可重復(fù)使用的登機牌。另外．在其他小航空公司決定開通歐洲航線或與大航空公司面對面競爭時，凱萊赫仍堅持他的細(xì)分市場戰(zhàn)略。他說，“你必須對大量的能做什么和不能做什么的選擇作出判斷”。他很早就決定以極大的強度占領(lǐng)少數(shù)市場。西南航空公司以大量航班“轟炸”一個城市，“我們不會以l～2個航班進入一個城市市場，要進就是10—12個航班”。
凱萊赫看來很清楚他應(yīng)當(dāng)做什么。自從1971年西南航空公司作為上下班性質(zhì)的小航空公司誕生以來，凱萊赫已將它發(fā)展成為美國第八大航空公司，年收入為12億美元。顧客喜歡西南航空公司的低票價和準(zhǔn)時，該公司將近85％的航班每15分鐘或不到15分鐘就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1個小時）。西南航空公司是美國極少數(shù)獲利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飛機每天在空中的飛行時間達(dá)11個小時，而該行業(yè)的平均時間為8小時。同時，西南航空公司的有效座位里程的成本為6.5美分，將莢國航空公司和聯(lián)合航空公司等競爭對手拋在了后面，他們的成本分別為9美分和15美分。比起其他大型的和財力雄厚的競爭對手，西南航空公司取得了顯著的成功。
成功的標(biāo)志是幾乎用任何標(biāo)準(zhǔn)來衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已經(jīng)成為美國排名第7位的航空公司。擁有141架飛機，年營業(yè)額達(dá)到12億美元，凈利潤接近7500萬美元。1993年度的統(tǒng)計數(shù)字尤其給人留下深刻印象，這是因為像德爾塔航空公司、美國航空公司和聯(lián)合航空公司在此期間都出現(xiàn)大量虧損。而在西南航空公司22年的經(jīng)營中，除最初兩年外，年年盈利。當(dāng)其他航空公司掙扎在破產(chǎn)線上，解雇司乘人員和機械師，關(guān)閉某些航線時，西南航空公司卻在大張旗鼓地推進它的增長計劃，購買更多的飛機，開辟新航線，招聘新人員。
正如我們在前面所指出的，西南航空公司是所在產(chǎn)業(yè)中的一家低成本經(jīng)營者，它的每有效座位每英里的成本僅為6.5美分，而美國航空公司為9美分，US航空公司為15美分。但是或許西南航空公司最突出的成功標(biāo)志是它的高效率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數(shù)，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。
西南航空公司的與眾不同之處，是它的宗旨很直截了當(dāng)：向顧客提供低廉的、儉樸的和專一化的航空運輸服務(wù)。公司決心成為航空運輸產(chǎn)業(yè)中成本最低的經(jīng)營者。為了實現(xiàn)這一宗旨，公司向顧客提供不加虛飾的服務(wù)。西南航空公司低廉的票價帶來了飛機的滿員和顧客的忠誠。
樸實無華：雖然其他主要航空公司都裝備了昂貴的計算機化的機票預(yù)定系統(tǒng)，西南航空公司卻并不盲目仿效。在西南航空公司的飛機上，不設(shè)頭等艙座位，就像在公共汽車上一樣；檢票員按先來先登機原則發(fā)放可重復(fù)使用的編了號的塑料登機卡；在飛機上不供應(yīng)餐點。這種“不加裝飾”的方法，使旅客上下飛機的時間很短——大約15分鐘左右，每天每架飛機平均飛11個班次。當(dāng)你看到西南航空公司的檢票員、機械師和地勤人員在飛機轉(zhuǎn)港的短暫間隙中的工作情景時，你會聯(lián)想起賽車中途的修理站上動作精確的作業(yè)小組，其結(jié)果使公司的效率水平和經(jīng)營成本絕對領(lǐng)先于競爭對手。
飛機的標(biāo)準(zhǔn)化：西南航空公司只有一種型號的飛機。即省油的波音737飛機。設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)化降低了零件庫存成本，并使維修人員和飛行訓(xùn)練減至最少。
市場選擇：西南航空公司基本上沒有樞紐站，都是短程的、點對點的航班．平均飛行時間為55分鐘。正因為如此，它不與其他的航班聯(lián)運，也不需要轉(zhuǎn)運行李。
西南航空公司的市場有34個城市，分布在美國15個州，它集中服務(wù)于陽光地帶和中西部地區(qū)，向東最遠(yuǎn)到克利夫蘭市。雖然西南航空公司服務(wù)的城市數(shù)量是有限的，但它在這些城市中間提供大量的航班。例如，公司每天有78個航班往返于達(dá)拉斯和休斯頓之間；有46個航班往返于菲尼克斯和洛杉礬之間；有34個航班往返于拉斯維加斯和菲尼克斯之間。這使競爭者要想達(dá)到西南航空公司的服務(wù)頻率幾乎是不可能的。
低票價：當(dāng)西南航空公司宣稱它將提供最低的票價時，它絕不是在說大話．它的平均票價只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪薩斯城航線。以及1992年新辟了克利夫蘭—芝加哥的航線后，這兩條航班的票價從300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多數(shù)市場上，它的票價甚至比城市之間的長途汽車票價還便宜。正如公司首席執(zhí)行官凱萊赫所說的，“我們建立了一個鞏固的細(xì)分市場——我們的主要競爭者是汽車，我們正在從汽車公司手中爭奪顧客”。
低經(jīng)營成本和低債務(wù)：西南航空公司每年花在每個工會工人身上的工資和福利費，平均為43707美元，相比之下，德爾塔航空公司為58816美元，而產(chǎn)業(yè)的平均水平為45692美元。此外，今天的大多數(shù)航空公司都背負(fù)著沉重的債務(wù)，而西南航空公司的資產(chǎn)負(fù)債比僅為49％，是美國航空公司中最低的。公司還享有航空運輸產(chǎn)業(yè)中最高的標(biāo)準(zhǔn)一普爾資信等級。
雇員忠誠：從公司成立那天起，作為創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官的赫布•凱萊赫，就試圖使西南航空公司成為一個愉快的工作場所。他常和雇員們無拘無束地閑談，他們稱呼他“赫布大叔”，他常參加設(shè)在達(dá)拉斯的公司總部的周末晚會，鼓勵像乘務(wù)人員扮演的滑稽小丑這樣的小鬧劇，像擊鼓傳令這樣的小游戲，他給襪子上有最大窟窿的乘客發(fā)獎品。飛機乘務(wù)員在復(fù)活節(jié)的晚會上穿著小兔服裝，在感恩節(jié)穿著火雞服裝，在圣誕節(jié)戴著馴鹿角。凱萊赫自己還經(jīng)常穿著小丑套裝或小精靈戲裝扮演各種角色。他這樣做的目的是培養(yǎng)同心協(xié)力的精神，這有助于提高生產(chǎn)率。
凱萊赫的方法看來挺有效，雇員們工作得很辛苦但卻毫無怨言．他們受到尊重而自豪，并且喜歡他們的工作。西南航空公司雇員的流動率為7％，這在這個行業(yè)中是最低的。你在哪家公司聽到過雇員尖銳地批評管理當(dāng)局給他們分派的工作太少嗎？1985年時，西南航空公司在堪薩斯城的維修主管就感到有勁沒處使，以至于他們中的4個人組織了一個“無聊俱樂部”，請求管理當(dāng)局增加航班，當(dāng)時每天只有3個航班。一位成員抱怨說：“我們在兩次航班之間有2到3個小時的空閑時間，只能來回打掃衛(wèi)生?！爆F(xiàn)在這個“俱樂部”解散了，因為西南航空公司每天有37個航班飛抵堪薩斯城。
管理當(dāng)局并不認(rèn)為公司喜歡開玩笑的文化可以自然地延續(xù)下去。最近。公司成立了一個有44名雇員組成的團隊，這些雇員來自四面八方，他們的任務(wù)是設(shè)計出一些方式，當(dāng)公司成長和繁榮時，人能保持那種親密的和不那么嚴(yán)肅的文化。
使顧客滿意：西南航空公司的過去和未來。都取決于能否滿足顧客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服務(wù)，換來的是日益增多的高度忠誠的顧客。在加利福尼亞州，西南航空公司在那里逐漸占據(jù)了統(tǒng)治地位。一些家住圣何塞的居民，驅(qū)車一個小時到奧克蘭搭乘西南航空公司的飛機，而不去當(dāng)?shù)氐臋C場，盡管美國航空公司在那里設(shè)有樞紐站。類似地，許多亞特蘭大的居民放棄德爾塔航空公司設(shè)在那里的大型基地，驅(qū)車150英里去亞拉巴馬州的伯明翰搭乘西南航空公司的飛機，以至于有位企業(yè)家專門開辟了這兩個機場之間的貨運業(yè)務(wù)。
“的確，你在飛機上像被放牧一樣對待，并且確實你只享受到花生和飲料”，俄克拉何馬州塔爾薩的一家石油研究企業(yè)的副總裁里查德•斯皮爾斯說?！暗俏髂虾娇展颈M一切努力使你準(zhǔn)時到達(dá)所要去的地方，這是最重要的?！?/p> 西南航空公司希望員工共享的價值是，當(dāng)公司成長和繁榮時，仍能保持那種親密和不那么嚴(yán)肅的文化。