A公司的激勵(lì)問題
A公司最高層主管人員長期憂慮的一個(gè)問題是:生產(chǎn)車間的工人對他們的工作缺乏興趣。其結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量不得不由檢驗(yàn)科來保證。對于那些在最后檢驗(yàn)中不合格的產(chǎn)品,公司找到的唯一的方法是在一個(gè)特別車間設(shè)置一個(gè)由技術(shù)高的工匠組成的班組,安排在生產(chǎn)線的最后,在那里解決質(zhì)量問題。由于這種方法費(fèi)用高,而且發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的質(zhì)量問題大多是裝配時(shí)不小心等可以實(shí)現(xiàn)預(yù)防的差錯(cuò)造成的。因此,公司中很多人對于使用這種事后處理方法感覺到不滿意。當(dāng)然,也有的差錯(cuò)是由于設(shè)計(jì)不合理造成。
在公司總裁的催促下,分公司總經(jīng)理召集他的主要部門主管開會研究這個(gè)問題該如何解決。生產(chǎn)經(jīng)理劉偉斷言,這些問題是工程設(shè)計(jì)方面的事情。他認(rèn)為,只要工程設(shè)計(jì)上充分仔細(xì)地設(shè)計(jì)部件和整件結(jié)構(gòu),許多質(zhì)量問題就不會出現(xiàn)。他又責(zé)怪人事部門沒有更仔細(xì)地挑選工人。并且沒有讓員工的使用部門參與到選拔工作中來。他特別指出裝配工人的流動(dòng)率每月高達(dá)5%以上,且星期一的曠工率經(jīng)常達(dá)到20%。他的見解是:用這樣一種勞動(dòng)力,沒有一個(gè)生產(chǎn)部門能夠有效地運(yùn)轉(zhuǎn)。
總工程師王選認(rèn)為,部件和整件結(jié)構(gòu)都設(shè)計(jì)得很好。如果標(biāo)準(zhǔn)要求再嚴(yán)一點(diǎn),生產(chǎn)就會非常困難和費(fèi)時(shí),內(nèi)燃機(jī)的成本會大幅提高。
人事經(jīng)理劉彥從多方面來說明人事問題。首先,她指出,由于本公司有強(qiáng)有力的工會,她的部門對公司雇傭和留用工人有很少或根本沒有控制權(quán)。其次,她觀察到車間的工作是單調(diào)和非常辛苦的。所以公司不應(yīng)該期望工人對于這種工作除了領(lǐng)取工資外還會有什么興趣。但是劉彥說,她相信公司可以想辦法提高工人的興趣。如果工人承擔(dān)的工作范圍能夠擴(kuò)大的話,必然會出現(xiàn)高質(zhì)量的工作以及較低的缺勤率和流動(dòng)率。當(dāng)問她的建議是什么時(shí),她向公司推薦做兩件事:一是要工人掌握幾種操作技能,而不只是作一項(xiàng)簡單的工作。二是工人每星期輪流換班,從生產(chǎn)線的一個(gè)位置換到另一個(gè)完全不同的位置上,這樣可以為工人提供新的和更有挑戰(zhàn)性的工作。
這些建議被采用并付諸實(shí)行后,使每個(gè)人覺得意外的是,工人對新計(jì)劃表示極大不滿。一個(gè)星期后,裝配線罷工而關(guān)閉。工人們聲稱,新計(jì)劃只是一種管理上的詭計(jì):使他們要作比以前更多的工作,并且訓(xùn)練他們?nèi)ヌ娲渌と硕辉黾尤魏喂べY。
根據(jù)案例提供的情況,回答以下問題:
A.同期控制
B.反饋控制
C.前饋控制
D.A和C
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A.目標(biāo)
B.戰(zhàn)略
C.預(yù)算
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A.擬定標(biāo)準(zhǔn)
B.衡量績效
C.糾正偏差
D.職責(zé)分配
E.事后跟蹤
A.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論
B.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論
C.領(lǐng)導(dǎo)行為理論
D.領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論
E.領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)化理論
A.努力程度
B.工作成果
C.報(bào)酬
D.滿足
E.強(qiáng)化
A.安全需要
B.生存需要
C.成就需要
D.權(quán)利需要
E.交往需要
最新試題
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